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On nous répète depuis quelques semaines un chiffre inquiétant : le Québec compte de moins en moins d’entrepreneurs.
Je pense qu’on passe à côté du véritable enjeu : le Québec n’a pas seulement besoin de gens capables de partir une entreprise. Il a surtout besoin de personnes capables de reprendre celles qui existent déjà, de les transformer et de les amener plus loin. Beaucoup plus loin!
Cette nuance change complètement la discussion. (Écoutez mon entrevue à Choi Radio X)
On a passé 30 ans à dire aux Québécois : trouvez une idée et partez une entreprise. Il faudrait peut-être commencer à leur dire : trouvez une bonne entreprise et reprenez-la.
Pendant longtemps, nous avons associé l’entrepreneuriat à une même histoire : une idée, quelques économies, un premier client, beaucoup de travail, puis une entreprise qui se construit peu à peu. C’est une belle histoire, mais ce n’est qu’une façon d’entreprendre.
Il est aussi possible d’acheter une entreprise existante, de reprendre celle d’un entrepreneur qui souhaite passer à autre chose, d’acquérir un concurrent, de fusionner deux organisations ou de prendre une PME rentable et de lui donner une nouvelle trajectoire.
Dans plusieurs cas, le potentiel est même immense, parce qu’on ne part pas seulement d’une idée, on part avec des clients, des employés, un savoir-faire, des équipements, des relations fournisseurs, une réputation, des revenus et, parfois, des profits.
La question n’est plus : « Est-ce que cette idée peut devenir une entreprise? »
Elle devient plutôt : « Jusqu’où pourrait-on amener cette entreprise? »
C’est là que le sujet devient particulièrement intéressant!
Le prochain grand entrepreneur québécois n’est peut-être pas en train de développer une startup dans son sous-sol, il est peut-être aujourd’hui gestionnaire, professionnel, cadre, investisseur ou déjà propriétaire d’une première PME.
Quelque part au Québec, il existe probablement une entreprise fondée il y a 20, 30 ou 40 ans qui cherche exactement ce type de personne pour écrire son prochain chapitre.
Nous entrons d’ailleurs dans une période où des milliers de propriétaires devront décider ce qu’ils feront de ce qu’ils ont bâti. Certains transmettront leur entreprise à leurs enfants. D’autres la vendront à leurs employés, à un concurrent ou à un repreneur externe. Mais plusieurs risquent aussi de disparaître simplement parce que la relève n’aura pas été préparée.
C’est ce scénario qui devrait nous préoccuper actuellement.
Lorsqu’une entreprise ferme faute de succession, on ne perd pas seulement un entrepreneur dans une statistique. On perd des emplois, du savoir-faire, des relations d’affaires, des fournisseurs, des clients et parfois des décennies de valeur accumulée.
Voilà pourquoi je crois que nous nous concentrons trop sur le nombre d’entrepreneurs et pas assez sur la qualité du tissu entrepreneurial que nous voulons préserver et développer.
Je vais même plus loin : nous n’avons pas besoin de convaincre tout le monde de devenir entrepreneur.
Entreprendre n’est pas une obligation. Ce n’est pas nécessairement mieux que d’être employé, professionnel ou gestionnaire et ce n’est certainement pas fait pour tout le monde.
Le risque est réel, la responsabilité est lourde et l’incertitude fait partie du quotidien. Bref, ce n’est pas facile d’être entrepreneur.
Notre économie n’a donc pas besoin simplement de plus de personnes qui portent le titre d’entrepreneur. Elle a besoin de dirigeants capables de créer de la valeur, de bâtir des organisations plus solides, d’améliorer leur productivité et de réduire leur dépendance envers le propriétaire.
Elle a besoin de gens capables d’acquérir intelligemment les entreprises existantes, de mieux structurer les opérations, de déléguer, d’intégrer la technologie, d’améliorer les marges, de développer de nouveaux marchés et, éventuellement, de construire une entreprise suffisamment forte pour pouvoir être transférée à son tour à une autre équipe qui l’a développera au prochain niveau.
C’est là que le cycle devient intéressant.
Quand j’accompagne des entrepreneurs dans leurs réflexions sur la croissance, la valeur ou l’avenir de leur entreprise, je constate souvent la même chose : ils pensent beaucoup à leurs opérations actuelles, mais pas toujours assez tôt à leur prochain mouvement stratégique.
Faut-il continuer à croître? Acheter un concurrent? Faire entrer un partenaire? Préparer une relève? Vendre? Se retirer progressivement?
Ces décisions-là ne devraient pas commencer six mois avant une transaction, elles se préparent souvent plusieurs années à l’avance.
La meilleure façon de vendre une entreprise n’est pas d’attendre qu’un acheteur frappe à la porte pour commencer à réfléchir à sa valeur… et la meilleure façon d’en acheter une n’est pas de définir ses critères seulement lorsqu’une occasion apparaît.
Dans les deux cas, le travail stratégique commence bien avant.
Il faut comprendre ce qu’on veut, ce qu’on peut financer, ce qui crée réellement de la valeur, ce qui fragilise l’entreprise et, surtout, quelle trajectoire on souhaite construire.
Je crois que le prochain grand cycle entrepreneurial du Québec est déjà commencé. Il sera probablement moins spectaculaire que la création d’une multitude de startups, mais il pourrait être beaucoup plus structurant.
Des entrepreneurs vont céder, d’autres vont reprendre, certains consolideront plusieurs entreprises… des PME traditionnelles vont adopter de nouvelles technologies, gagner en productivité, ouvrir de nouveaux marchés et changer complètement d’échelle. Et plusieurs entrepreneurs qui pensaient devoir tout créer à partir de zéro découvriront qu’ils peuvent plutôt reprendre 20 ans de travail… et construire les 20 prochaines années.
C’est cette transformation qui m’intéresse.
Parce qu’au fond, la bonne question n’est peut-être pas : Comment créer davantage d’entrepreneurs?
Elle est plutôt : Qui prendra les commandes des entreprises que nous avons déjà bâties… et qu’en fera-t-il?
Si vous êtes actuellement en train de réfléchir à la croissance, à l’acquisition, à la valeur ou au transfert éventuel de votre entreprise, cette réflexion mérite probablement d’être amorcée plus tôt que vous le pensez.
Parce que les décisions qui changent réellement la trajectoire d’une entreprise commencent rarement par une transaction.
Elles commencent par une réflexion stratégique.
Alexandre Vézina
J’aide les dirigeants à prendre les décisions qui façonnent l’avenir de leur entreprise.
Stratège entrepreneurial et auteur
