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Après avoir accompagné des milliers d’entrepreneurs, j’ai remarqué une constante :
Les décisions les plus coûteuses sont presque toujours celles que les dirigeants prennent dans l’isolement.
La principale raison : parce qu’à force d’être plongé dans son entreprise, il devient difficile de regarder certaines situations avec recul.
Un dirigeant connaît l’histoire derrière chaque décision. Il porte les risques financiers. Il doit composer avec les employés, les partenaires, les clients et parfois les membres de sa propre famille. Plus la décision est importante, plus elle devient difficile à analyser avec objectivité.
Le problème n’est plus le manque d’information
Aujourd’hui, les réponses sont partout. Livres, formations, balados, consultants, médias sociaux et intelligence artificielle : il est possible d’obtenir des dizaines de recommandations en quelques minutes. Mais avoir davantage d’information ne signifie pas nécessairement prendre de meilleures décisions.
Le véritable défi est de déterminer : Quelle est la bonne décision pour cette entreprise, dans ce contexte précis, à ce moment précis?
- Développer un nouveau marché peut devenir un puissant moteur de croissance… ou une distraction coûteuse.
- Acquérir un concurrent peut accélérer le développement… ou fragiliser toute l’organisation.
- Intégrer un nouvel associé peut ouvrir de nouvelles possibilités… ou créer un conflit qui durera des années.
La différence ne repose pas uniquement sur l’information disponible, elle repose sur le discernement.
Chaque dirigeant possède des angles morts
Nous sommes tous influencés par notre expérience, nos ambitions, nos craintes et notre attachement à certaines idées.
Nous pouvons vouloir qu’un projet fonctionne au point d’en minimiser les risques ou encore conserver trop longtemps un employé, un partenaire ou une activité qui ne répond plus aux besoins de l’entreprise. Nous pouvons également refuser une excellente occasion simplement parce qu’elle nous oblige à sortir de notre cadre habituel.
Le problème n’est pas d’avoir des biais, mais plutôt de prendre une décision majeure sans permettre à quelqu’un de les challenger.
Une conversation peut changer une trajectoire
Dans les moments déterminants, un dirigeant n’a pas toujours besoin d’un rapport de cinquante pages, d’une nouvelle méthode ou d’une formation supplémentaire. Il a souvent besoin d’une conversation de grande qualité.
Une conversation avec une personne capable de :
- comprendre rapidement la situation;
- poser les questions que les autres évitent;
- distinguer les symptômes du véritable problème;
- challenger les hypothèses;
- mettre en perspective les risques et les occasions;
- aider à trancher;
- transformer la décision en actions concrètes.
Au cours de ma carrière, j’ai vu des entreprises changer complètement de trajectoire à la suite d’une seule décision. Par exemple, une acquisition réalisée au bon moment, un marché volontairement abandonné, un associé soigneusement choisi, un employé stratégique recruté, une offre repensée et repositionnée, un projet prometteur arrêté avant qu’il engloutisse trop de ressources, etc.
Dans plusieurs cas, la décision la plus rentable n’était pas d’en faire davantage… c’était de mieux choisir.
Pourquoi j’ai créé le Blitz stratégique
Le Blitz stratégique est une intervention intensive destinée aux dirigeants qui se trouvent devant une décision, une occasion ou une situation pouvant influencer l’avenir de leur entreprise.
Par exemple :
- développer un nouveau marché;
- lancer une nouvelle offre;
- réaliser une acquisition ou une fusion;
- intégrer un associé;
- préparer une relève;
- résoudre une problématique avec un employé clé;
- repositionner l’entreprise;
- sortir d’une impasse;
- choisir entre plusieurs scénarios de croissance.
Le Blitz n’est pas une formation et ce n’est pas une journée de consultation traditionnelle. C’est un espace de décision.
Pendant cette intervention, je deviens temporairement l’associé stratégique du dirigeant.
- Nous mettons la situation à plat.
- Nous confrontons les hypothèses.
- Nous faisons ressortir les angles morts.
- Nous évaluons les scénarios.
Nous déterminons ensemble ce qui doit être décidé, dans quel ordre et avec quelles premières actions.
Le résultat recherché n’est pas simplement un plan, c’est une direction plus claire, des décisions assumées et un mouvement concret.
Les grandes décisions ne devraient pas être prises seul
Assumer la responsabilité finale d’une décision ne signifie pas devoir mener toute la réflexion seul. Les meilleurs dirigeants recherchent les regards qui les obligent à penser différemment. Ils acceptent de faire challenger leurs certitudes avant que le marché, les employés ou les résultats financiers le fassent à leur place.
Alors, lorsqu’une décision importante se présente, la bonne question n’est peut-être pas seulement : « Que devrais-je faire? »
Elle est peut-être aussi : « Avec qui devrais-je avoir cette conversation avant de décider? »
Parce qu’une seule conversation peut éviter une erreur coûteuse et une seule bonne décision peut transformer l’avenir d’une entreprise.
Une décision importante vous préoccupe actuellement?
Écrivez-moi simplement le mot “BLITZ” par courriel au info@alexandrevezina.com . Nous verrons si une conversation serait pertinente.
